三菱自動車（以下、「当社」）は本日、2007年度（2008年3月期）までの新たな経営計画となる「三菱自動車再生計画」を発表しました。当社はこの計画の遂行を通じて中長期的な事業の安定化及び財務の安定性と健全性の強化を図ってまいります。

【プレゼンテーションスライド（PDF：1,500KB）】

1. 現状認識
   当社は2004年5月21日に事業再生計画を発表以来、同計画にて定めた信頼回復及び収益改善に向けた諸施策に鋭意取り組んでまいりました。この間、過去のリコール問題についての徹底的な調査を実施し9月に市場措置の届出を完了するなど、企業風土改革に向けた活動については順調に進捗しています。
   しかしながら、過去のリコール問題への対応の不備は当社に対する信頼回復の遅れを招き、その影響から現在、販売台数の低迷が顕著となっています。これは、過去から潜在的に抱えていた生産能力の過剰という問題をも顕在化させることとなりました。また、当社の事業回復の遅れと財務健全性に対する懸念が高まり、再生のために確保していた資金を有利子負債等の返済に充当せざるを得ない状況に陥った結果、急速な資金不足が生じました。
   この状況を打開し、当社が再生を果たすためには、信頼回復に向けた活動を継続する一方で、収益改善を確実なものとするための追加対策が不可欠となったことから、今般、新たな経営計画として「三菱自動車再生計画」を策定いたしました。
   
   
2. 企業風土改革への取り組み
   信頼回復と企業風土改革は、当社が再生を果たすにあたっての最優先事項であり、CSR推進本部が中心となりコンプライアンス施策を着実に実行してまいりました。社外有識者で構成される企業倫理委員会からも、社外の目で継続的に指導・助言をいただいています。また、各社員は企業倫理セミナーを通して企業倫理に対する理解を深めており、社員による「企業倫理遵守に関する誓約書」の提出も完了しました。
   今後も企業風土改革の一助とすべく、「部門横断活動による課題解決」「人材の育成と重要ポジションへの抜擢」「『お客様視点』実践状況の人事評価への組み込み」「販売会社との人材交流や部門間異動の促進」などの施策を実施に移していく予定です。
   なお、現在進行中の「リコール問題の社外弁護士調査」については、今年度中に完了し、社内処分と再発防止策をまとめる予定です。
   
   
3. 「三菱自動車再生計画」の重点ポイント
   ◆お客様第一・信頼性の向上
   
   • マーケティングからサービスまでお客様第一
   • 商品の徹底的な信頼性の向上
   ◆事業戦略
   • 下振れリスクを織り込んだ販売計画
   • 他自動車会社との事業提携の積極的推進
   • 過剰生産設備・販売体制の適正規模化（米国、豪州、日本）
   ◆資本・資金の増強
   • 財務体質の強化と再生資金の確保
   ◆経営実行力の強化
   • 新経営陣による陣頭指揮
   • 徹底したフォローアップ体制の構築
   
   
4. 必達目標
   ◆2006年度での黒字化（当期利益:80億円）
   ◆2007年度での黒字体質定着化（当期利益:410億円）
   
   
5. 事業戦略
   

   （1）	販売台数計画
   	「三菱自動車再生計画」における販売台数計画は、現在の市場動向に基づき各地域で想定される下振れリスクを徹底的に排除し、確実に達成可能な目標として設定したものとなります。その結果、各年度につき事業再生計画で目標としていた販売台数を下回りますが、2007年度時点では2003年度並みのレベルである150万台まで回復させてまいります。
   （2）	商品戦略
   	�@	モータースポーツの位置付け
   		当社はモータースポーツを、クルマづくりの原点と位置付けています。ダカールラリーやWRCなどへの参加を通じて得られた技術やノウハウは、今後「スポーティDNA」「SUV DNA」として全ての市販車にフィードバックし、安全性・耐久性はもとより、走行性・走破性を高めるというクルマづくりに取り組み、それを商品特徴として前面に出すことで、価値を高めていきます。
   	�A	車種展開のさらなる効率化
   		台数規模の小さい地域専用車種を削減し、競争力の高いグローバル車種に経営資源を集中することで、開発・生産の効率化を図ります。
   	�B	新車投入計画
   		過去4年間と比べ、各地域での新車投入数を大幅に増加させます。全ての地域において積極的な新車投入を行うことで、収益機会を拡大します。
   （3）	提携戦略
   	事業の選択と集中を、スピード感をもって推進するため、他社との戦略的事業提携の可能性を追求していきます。具体的には、先般発表した日産自動車への軽自動車のOEM供給拡大（年間3万6千台）に加え、現在、プジョー・シトロエングループ（PSA）への乗用車のOEM供給についても検討を進めており、2月上旬には契約調印の予定です。 また、OEM供給車種拡大、コンポーネントの相互供給、共同物流、部品共同購買などについても今後追加で検討していきます。
   （4）	地域戦略
   	�@	日本
   		販売会社を含めた安定的な利益体質の確立に向け、愛車無料点検340万台のお客様に対するフォロー施策・信頼回復策を販売会社と一体となって継続展開していくことに加え、販売ネットワークの再構築とアフターサービス事業の最大化を推進します。
   	�A	北米
   		重点市場としての北米市場の位置付けは今後も変わりません。その北米市場において利益を出す体制を確立するため、経営体制を刷新し、新車の継続投入、フリート絞り込みなどを行うことによりブランドの再構築を図ります。また、過剰設備に対し減損処理を実施するとともに、現地生産車の輸出拡大による稼動率向上も実現していきます。 北米事業の問題の発端となった販売金融事業については、メリルリンチへの保有金融資産の部分売却によりリスク低減を図るとともに、同社と共同出資により新会社を設立することで、お客様に競争力のある魅力的な金融商品をご提供してまいります。
   	�B	欧州
   		事業性の確立という段階から成長のステージへ移行するべく、商品ラインナップの強化を軸に販売促進を図るとともに、経営体制、販売体制の強化を推進します。
   	�C	中国
   		重点市場の位置付けのもと、現地で強固な三菱ブランドを積極的に活用し、事業基盤を拡大していきます。そのために資本提携強化を通じて三菱ブランド車を拡充するほか、販売網の整備・拡充を推し進めます。また、エンジン合弁会社のアジアでのエンジン生産拠点化を検討するほか、R&D拠点を設立し、市場ニーズをタイムリーに商品に反映させてまいります。
   	�D	その他
   		アセアンでは、タイでの販売強化、マレーシアでの販売体制整備、インドネシアでの事業再編などを推進します。また、世界市場への輸出基地として重要な位置付けにあるタイでの生産能力増強を図ってまいります。 豪州については、エンジン工場閉鎖、組立工場の規模縮小は予定通り進めていますが、今般、新たに過剰設備に対する減損処理を実施することとしました。
   （5）	コスト削減
   	�@	人員計画
   		組織の見直し、業務効率化、業務プロセスの見直し、退職者の不補充などを実施した結果、人員計画は計画どおり進捗しており、当初目標が達成できる見通しです。今後もより一層の業務効率化を推進してまいります。
   	�A	資材費低減
   		販売台数減少及び原材料価格の高騰に起因する調達環境の悪化を踏まえ、2006年度までの累計で約900億円レベル（2003年度実績比）の低減を目指します。なお、目標金額は下方修正となりますが、削減率は当初の計画どおり15%削減を維持します。

6. 企業理念と目指す方向
   事業再生委員会のもと、若手社員が中心となり社内関係部門とともに議論を尽くし、様々な課題について検討してまいりました。企業の社会的責任を果たすために、当社の企業理念は何か、という経営の根幹を明確にした上で、各ステークホルダーに対し目指す方向を策定しました。企業理念は「大切なお客様と社会のために、走る歓びと確かな安心を、こだわりをもって、提供し続けます」としました。
   
   
7. 損益目標
   以上の全ての施策を反映した結果、「三菱自動車再生計画」における2006年度までの数値目標は、売上高、利益の各項目について、それぞれ事業再生計画にて掲げたものを下回り、2005年度までは黒字化が難しい見通しです。しかしながら、利益面では今年度を底に改善し、2006年度には当期利益の黒字化、そして2007年度には過去最高となる当期利益410億円の達成を見込んでいます。
   
   
8. 2004年度業績見通しの修正
   今年度の販売台数は、前年度比190千台減の1,337千台となる見通しです。これは、2004年11月の中間決算発表時点における見通しであった1,400千台に対しても63千台の減少となります。
   業績の見通しとしては、2004年11月の損益見通しを修正し、連結売上高は前年度比4,844億円減の2兆350億円、営業損益については前年度比351億円の悪化となる営業損失1,320億円を見込んでいます。また、経常損益は前年度比867億円悪化の経常損失1,970億円、そして当期損益については前年度比2,566億円の悪化となる当期損失4,720億円を各々予想しています。
   当期損益については、2004年11月時点における見通しであった当期損失2,400億円から大幅に悪化することとなりますが、これは米国及び豪州に係る台数見直しに伴う減損処理の特別損失計上を主たる要因としており、将来の事業収益改善を下支えする積極的施策と位置付けております。
   
   
9. 支援体制:資本・資金の増強
   

   （1）	資本増強策
   	三菱グループ3社に全面的なご支援をいただき、当年度中に新たに総額2,700億円［三菱重工業:500億円、三菱商事:700億円、東京三菱銀行:1,500億円（うち債務の株式化500億円）］の普通株式及び優先株式発行による増資を実施いたします。 既述の通り、当社は当年度中に資産の減損処理を実施いたしますが、当該処理は資本の毀損を招くこととなります。しかしこの資本増強が、自己資本の適正水準への回復を可能とし、当社の財務体質健全化を推進することとなります。 なお、この増資により、三菱グループ3社による当社持株比率は34%となる見通しです。加えて、三菱重工業の当社持株比率は15%となる見通しであるため、当社は2005年度より、同社の持分法適用会社となる見込みです。
   （2）	借入等の計画
   	借入を中心に総額2,700億円の資金の調達を計画しています。このうち新規借入となるのは2,400億円であり、残りの300億円については、2005年度に三菱商事に当社事業用資産の買い取りまたは増資を実施していただくことによる調達となります。
   （3）	資金使途
   	これらの資本増強・資金調達策により得る総額4,900億円（債務の株式化500億円を除く）の資金は、当社が「三菱自動車再生計画」を必達するにあたっての基礎となる、研究開発及び設備投資資金として最大限活用されることとなります。